Prioridades do Marketing. Sustentação. Nova venda que o Comercial fechou. A inovação que o CEO trouxe na mala no último congresso a que assistiu nos Estados Unidos.
Meu Deus. A TI não entrega.
Onze a cada dez clientes pelos quais passei nos últimos cinco anos à frente da 123 Ágil passam por problemas desse tipo. Questiona-se a produtividade da Tecnologia —enquanto não há clareza estratégica, tampouco visão de produto.
Vejo muitos CTOs e CDOs no mercado. Mas ainda poucos CPOs ou executivos com visão de gestão ágil de produto.
Fazer um planejamento estratégico estruturado, baseado (de fato) em estudos de mercado e validações enxutas de produto —será que o CTO pode questionar a qualidade disso?
E colocar a culpa na ponta do processo é sempre o caminho mais fácil.
No fundo, verbatins como “a TI não entrega” ou “a TI custa caro perto do que entrega” revelam claramente que a empresa (ou no mínimo quem verbaliza) ainda está muito longe de compreender Business Agility e ter uma mentalidade realmente ágil, em que negócios e TI trabalham juntos, lado a lado, durante todos os projetos e desafios.
“Qual é sua produtividade?”, perguntam diversos executivos. E já vi inúmeros CTOs se desdobrando para apresentar dashboards, métricas, pontos de função etc.
Mas e a pergunta para o outro lado desse balcão que ainda divide tantas empresas?
“Qual é o ROI previsto?”, deveriam se questionar os executivos —ou no mínimo um VMO corporativo capaz de balancear portfólio.
Cansei de ver projetos prioritários, daqueles que vieram da Direx, tornarem-se sunk cost. Rosca. Faturamento pífio.
(Já estive em uma companhia em que um vaidoso diretor torrou quase um bilhão em uma egotrip não alinhada com o CEO global que virou custo afundado. Este certamente foi um dos fatores que fizeram a empresa deixar de existir…)
Visão de Gestão Ágil de Produto e Portfólio podem ajudar a trazer clareza. Da mesma forma que práticas ágeis em nível tático-operacional organizam o trabalho dos times e dão visibilidade —os níveis gerenciais e executivos também precisam se organizar e ter humildade e disciplina.
Humildade para construir business cases enxutos e validá-los antes de vender sua ideia no board.
Disciplina para criar ciclos curtos de evolução, esteiras de produto (e não projetões) que criam valor de forma incremental, corrigem a rota, otimizam funcionalidades e ROI.
Negócios e TI trabalhando juntos, lado a lado, durante todos os projetos e desafios. Estava lá no Manifesto Ágil. E permanece quase que uma oração, 21 anos depois.