O método TEAMS (Transformation for Enhanced Agile Multidisciplinary Squads) permite evoluir a estrutura organizacional de sua empresa, usando Customer Centricity para começar a derrubar os silos departamentais e criar times multidisciplinares que entreguem mais valor usando práticas ágeis.

A ideia é criar uma estrutura organizacional mais aderente à jornada do usuário e, portanto, capaz de gerar mais valor, ter mais autonomia e entregas mais fluidas, sem esbarrar nas burocracias ou disputas de poder entre departamentos.

Ele pode ajudar empresas que já iniciaram a adoção de práticas ágeis como Scrum ou Kanban em alguns times, mas estão com dificuldades em fazer o trabalho fluir devido à estrutura departamental —em que muitas vezes as áreas se transformam em silos fechados, com pouca colaboração e muita burocracia.

Origem do Método

Normalmente quando inicio a implantação de práticas ágeis e product management nas empresas, o CEO está em busca de maior produtividade e alinhamento das entregas com a visão estratégica do negócio.

Então, iniciamos o trabalho. O primeiro passo é fazer com que algumas áreas ou produtos (se é que a empresa já entende o que é isso) usem Scrum ou Kanban. Surgem as figuras do Product Owner e do Agile Master, surgem também os ciclos de entregas (sprints) e o trabalho a ser feito começa a ser organizado e centralizado em um backlog.

O começo dói, mas em pouco tempo é possível ver sorrisos nos rostos. A visibilidade do trabalho aumenta. A organização melhora e a comunicação flui. Os primeiros indicadores surgem. No meu primeiro cliente, lembro até hoje de ter ouvido do primeiro RH Ágil que transformei: “Nossa, não sabia que a gente fazia tanta coisa”.

Agilidade em Escala

Passadas algumas semanas, no entanto, é inevitável que este time comece a esbarrar nos departamentos ao lado. Começam a aparecer impedimentos e entraves. E fica muito claro que a estrutura organizacional por departamentos, organizados ao redor de competências operacionais, mais atrapalha do que ajuda.

É aí que muitas empresas pensam em adotar o método Spotify —que virou referência e já gerou muita polêmica sobre a forma como se organizou para adotar agilidade.

Só que o “modelo Spotify” é uma possível solução —e não o problema. É importante perceber que a estrutura organizacional tradicional não funciona se você quer, de fato, trabalhar com agilidade organizacional (Business Agility).

E quanto mais “departamentos” utilizarem práticas ágeis, mais essa sensação de entropia vai acontecer. O que é bom —afinal, como diz o jargão do mercado, o Ágil em si não resolve problema nenhum, ele só os traz todos à tona para que você, com gestão estratégica, por fim os resolva.

A provocação que quero fazer aqui é simples: Business Agility só vai funcionar se você otimizar a estrutura organizacional. Como fazer isso, então?

O método TEAMS

O método TEAMS possui três fases simples, que vou detalhar a seguir:

  1. Descubra quem é seu cliente final
  2. Faça o mapa da jornada do seu consumidor
  3. Crie uma visão de competências necessárias para cada etapa da jornada

O produto final deste método é uma visão matricial de sua estrutura de pessoas, em que as etapas da jornada podem se tornar Squads, e as competências, as pessoas necessárias para criar times multidisciplinares mais autônomos para resolver, de fato, o problema do cliente.

Comece pelo cliente

O primeiro passo é entender qual é o modelo de negócio (B2C? B2B? B2B2C? Outro?) e quem é o cliente (ou clientes). Se o trabalho de mapeamento de personas e jornadas ainda não começou, é possível contratar uma consultoria para ajudar com isso.

Então, a partir daí, em um grupo ainda reservado, somente com a alta gestão da empresa, as discussões começam. Exatamente para que os executivos da companhia comecem a ganhar sensibilidade e entender corretamente os princípios.

É importante que este tipo de movimento seja feito em doses homeopáticas no princípio. Sessões semanais de uma ou duas horas junto à diretoria, explicando o conceito, tirado dúvidas e mapeando riscos em um ambiente mais seguro e reservado.

Em seguida, mapeie a jornada

Em um segundo momento, é importante mapear visualmente a Jornada do Consumidor —isso do ponto de vista do cliente, e não dos processos internos.

Diferente de um VSM (Value Stream Map), a Jornada do Consumidor compreende os passos que seu cliente dá para resolver um problema que tem. Isso do poto de vista dele. Quais são as etapas pelas quais ele passa até ele chegar à satisfação de uma necessidade ou resolução de um problema?

Isso ajuda a empresa a tomar consciência de melhorias possíveis e geração de receita com oportunidades ainda não exploradas.

Por fim, distribua competências

Por fim, abaixo da jornada, distribuem-se as competências necessárias para gerar valor em cada uma das etapas. Como uma Batalha Naval. Aqui é que entram os departamentos da empresa e uma compreensão de onde eles deveriam atuar.

Assim começam a tomar forma times multidisciplinares para cada etapa (ou grupo de etapas) da jornada. Lá atrás, o Spotify deu o nome de “squads” para estes times —mas o método TEAMS propõe esta visão pensando na estrutura inteira da empresa. Porque existem áreas que eventualmente não precisam de profissionais de TI, mas nem por isso não podem atuar de maneira multidisiciplinar para melhor atender as necessidades do cliente em determinado ponto da jornada.

Gestão 3.0 vs. Comando-e-Controle

Quando a diretoria da empresa compreender o movimento, é hora de começar a envolver as gerências. Normalmente nesta etapa começam a se desenvolver propósitos para cada time e introduz-se o conceito de Capítulo, termo que emergiu no mesmo contexto da estrutura Spotify.

Este momento é propício para introduzir conceitos de Management 3.0 e sobre mudanças no estilo de gestão. É importante falar para diretores e gerentes qual a abordagem ágil de liderança. Como se portar neste novo contexto? Como sair de uma mentalidade comando-e-controle para um modelo de “gestor jardineiro”, como propõe Jurgen Appelo, autor de Management 3.0. Cultivar pessoas e times para que eles gerem resultado, e não o gestor. É um processo de mentoring mesmo, que pode levar algumas semanas até amadurecer o suficiente para começar a traçar um plano objetivo de transformação organizacional.

O melhor timing para começar

Timing é tudo. Antes de explicar o método, vale a pena deixar um centavinho: o ponto de partida de uma transformação na estrutura organizacional deveria ser a dor que executivos de diferentes áreas começam a sentir, especialmente com a falta de fluidez que emerge da implantação de práticas ágeis pontualmente.

Isso porque as áreas individualmente passarão a ter ganhos significativos de visibilidade e produtividade, usando o scrum, Kanban, com a figura de um PO fazendo o trabalho de costura e alinhamento de prioridades. Porém, isso pode apenas acirrar os ânimos de departamentos que ainda não têm comunicação fluida entre si, e se transformam em grandes silos em disputa por poder e conflito de prioridade.

Quem fica na mão no final do dia é o cliente e o próprio DRE da empresa, que precisa de entregas em harmonia para gerar valor, apesar de sua estrutura.

Quando a gente parte de um ponto de vista de Customer Centricity, para o cliente não existe a área de TI, o departamento de Marketing, o departamento de operações… para o cliente, existe a empresa. E ponto final.

Então valide que essa dor de departamentos ensimesmados realmente existe e é percebida. Só então chegamos ao momento do processo de transformação de estrutura organizacional para habilitar Business Agility.

Mentoria de Produto

Tenho mais de 20 anos de experiência em Transformação Digital —participei deste processo desde o nascimento das primeiras empresas .com no Brasil no início dos anos 2000. Já atuei no UOL/Pagbank, na Natura e no Walmart.com antes de me tornar consultor, tendo atendido Microsoft Brasil, GPA, ViaVarejo, entre outros, com temas que vão deste OKRsProduct Management até Business Agility.

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