Desde que fui Head de Produto do Walmart.com e tive a oportunidade de gerir um super time de Product Managers (links no final do post 😉 para o maior varejista do ocidente, venho tentando encontrar formas de auxiliar profissionais de gestão de produto a encontrar o seu melhor potencial e desenvolver um trabalho que gere resultados.
Mais do que simples gestão de desempenho, tenho buscando entender um modelo de evolução de Product Management pode ajudar profissionais e empresas a migrarem de um modelo baseado em projetos e entregas para focar em um modelo de resultados e crescimento, pautado em Business Agility.
Materializei parte deste esforço na ferramenta Agile XRay, que está no ar desde o ano passado. É um app que permite a times e coaches realizarem um assessment rápido de competências para identificar, de forma colaborativa, quais os pontos fortes e gaps a evoluir (entra lá depois e me conta o que achou!).
Mas foi este ano que esbarrei em um Modelo de Maturidade de Product Management genial, construído pelo pessoal do Birdie —ferramenta de Feedback Analytics super legal para Product Managers. Por sinal, onde um antigo amigo e produteiro, o Rodrigo Pantigas, está trabalhando há algum tempo.
O modelo prevê cinco estágios de maturidade de Gestão de Produtos nas companhias, começando por práticas mais direcionadas por intuição, passando por modelos mentais de projeto até chegar, de fato, à centralidade no cliente, ao mapeamento de oportunidades e ao desenvolvimento de estratégias. Vamos falar um pouco de cada um deles.
Nível 1: PM por intuição
No primeiro estágio ainda não existem Product Managers de fato na empresa. Este papel normalmente é executado pelos fundadores ou gestores diretamente ligados a eles. As decisões são mais fluidas, e como o time é menor, normalmente marketing, vendas e engenharia andam mais alinhados.
Aqui normalmente o time de Produto não usa o feedback do cliente ou dados em processos de tomada de decisão. Os insights e conhecimento de produto normalmente estão na cabeça da liderança, que faz interface direto com a área de tecnologia.
Como a estratégia da empresa ainda está em construção e validação, fica difícil construir uma Visão de Produto a longo prazo. O objetivo normalmente é colocar novas funcionalidades em produção, com teses de priorização normalmente abstratas. Aqui o roadmap é normalmente uma lista de desejos da liderança, fortemente influenciada por desejos das áreas de marketing e vendas.
Nível 2: Sobrecarga e visão de projetos
Com o impulso inicial de negócios, o papel de Product Manager finalmente aparece, mas o foco continua sendo entrega e prazo. A falta de uma liderança formal em Produto começa a ser uma dor, que normalmente surge com a necessidade de associar entregas a indicadores.
Isso porque a quantidade de demandas começa a crescer de maneira significativa e geralmente causa confusão sobre a estrutura existente, os fluxos de comunicação e os processos de priorização e decisão.
Em alguns casos começa a surgir muita reatividade entre as áreas. O time de Product Managers que acabou de ser formado normalmente tem pouca experiência e baixa autonomia para dizer não às demandas. Pode até ser que eles comecem a conversar com cliente, mas muitas vezes ainda com viés de confirmação para reforçar ideias existentes.
Isso faz com que muitos times de Produto vivam sob pressão de entregas e tenham grande viés de gerenciamento tradicional de projetos, vivendo em constante sobrecarga e sensação de atraso.
Nesta fase também começam a surgir times de Design e Analytics, muitas vezes ainda em uma posição de prestadores de serviço para outros times.
Porém nesta fase começam a emergir os princípios de uma estratégia de produto, ainda que de forma simplista. Isso porque normalmente falta visão de médio e longo prazo —muitas vezes porque o próprio negócio não tem essa visão, ou no mínimo não a comunicou com clareza para a companhia, já que se manteve até agora com uma postura direcionada a cobrar entregas e prazos, e não objetivos ou resultados-chave em perspectiva mais ampla.
Nesta fase pode ser que o time de produto emergente ainda “viva numa bolha” e não interaja muito com outras áreas, com falta de perspectivas de negócio e mercado.
Nível 3: Dados e visão de cliente
Quando o time de Produto “estoura a bolha” da cultura projetizada, ele começa a tomar forma, ainda que reportando para um CTO ou CDO. Os Product Managers começam a ser profissionais com maior experiência, porém normalmente não tiveram oportunidade de trabalhar em organizações mais maduras do ponto de vista de produto. Os papéis das diferentes disciplinas de Produto (PM, PD, PMM, BI, TL) também começam a ficar mais claros.
O cliente começa finalmente ser ouvido de forma metódica e estruturada. A priorização passa a ser baseada em dados, e os times que fazem interface direta com o cliente ganham maior relevância. Também começam a energia times multidisciplinares autônomos, e o uso de frameworks ágeis ganha maturidade.
No entanto, ainda é comum que haja foco em visões de curto prazo ou soluções personalizadas, complexas, que não necessariamente gerem escala. Isso porque uma visão de negócio mais holística, a médio-longo prazo, só começa a ganhar mais forma e comunicação mais clara nesta fase —o que obriga os Product Managers a mais um salto: estruturar a visão de cliente e ganhar a habilidade de conectá-la a uma visão de mercado, concorrência e modelo de negócios.
Um grande avanço percebido nesta fase é que roadmaps e outras ferramentas de comunicação, como OKRs, começam finalmente a ter foco em resultados, e não entregas.
Nível 4: Direcionados a oportunidades
Aqui finalmente a disciplina de Produto alcança uma cadeira executiva, e as prioridades passam a ser definidas a partir de oportunidades de negócio. Neste momento, visão e estratégia da área de Produto começam a influenciar outras áreas da companhia.
Agora a disciplina de gestão de produto é finalmente compreendida e valorizada na organização. Nesta fase normalmente os times passam a ter um Product Manager exclusivo. A empresa também passa a ser atrativa para profissionais com bagagem em produto, que tiveram experiências prévias em organizações mais maduras (Product-led Organizations).
Nesta fase os Product Managers são vistos como a voz do mercado e adquirem relevância na tomada de decisões, inclusive para dizer “não” para algumas oportunidades. Também costuma ocorrer um movimento de pessoas de outras áreas (negócios e TI) desejarem migrar para a área de Produto.
Apesar dos processos e estruturas ficarem mais complexos, eles também ganham mais clareza e visibilidade, o que traz mais segurança à tomada de decisão —que agora normalmente é baseada em dados. Finalmente surgem processos, eventos, dashboards e reports mais padronizados.
É comum também que neste momento a empresa comece a perceber as vantagens de ser orientada a produtos e não projetos, e comece a desenvolver estratégias de crescimento e diversificação de portfólio. As decisões de investimento são baseadas em insights e previsões de mercado, e as estratégias de produto e negócio passam a interagir e se mesclar.
Nível 5: Produto dita a estratégia
O nirvana do Product Management acontece quando a empresa compreende e aplica práticas e processos de Gestão Ágil de Produto por toda a companhia.
Nesta fase o papel do CPO (Chief Product Officer), já estabelecido no degrau anterior, é consolidado. Os Product Managers se tornam especialistas em diferentes áreas do negócio, e os diferentes “sabores” de Produto aparecem —Technical Product Management, Growth Product Management, Product Marketing Management…
Como neste momento as disciplinas de UX e Analytics também se consolidaram em paralelo e muitas vezes com o patrocínio do time original de Produto, processos e estruturas de ProductOps também se consolidam para suportar a disciplina em todas a suas vertentes.
Ferramentas também passam automatizar trabalhos antes feitos de maneira manual pelo time de produto, e dados quantitativos e qualitativos sobre o negócio, o produto e o cliente passam a ser facilmente acessíveis a todos na companhia.
Empresas maduras nesta disciplina inclusive passam a ter uma Visão de Produto tão clara que ela transborda as fronteiras da empresa e normalmente se tornam referências no mercado. Essa mesma visão de produto tende a ser aspiracional e abranger um horizonte de diversos anos, o que guia não somente os profissionais de produto mas todo o ecossistema interno e externo.
Por fim, a estratégia de Produto em si é responsável direta por impactos nos resultados de negócio e na validação de novas oportunidades para a companhia.
Precisamos falar de Produto
É fácil chegar lá? Certamente não. Talvez dê para contar nos dedos das mãos empresas que chegaram até o nível mais maduro em Gestão Ágil de Produtos, e boa parte delas são empresas de tecnologia que nasceram nas últimas duas décadas.
Mas certamente as organizações que usaram buscar implementar este modelo conheceram de perto o que o crescimento exponencial e a superação de resultados podem significar.
Tenho muito orgulho de ter participado de uma destas organizações: o grupo UOL/PagSeguro. Trabalhei na empresa entre 1999 e 2011, e pude viver na pele o processo de evolução que este modelo de maturidade descreve. De um jornal impresso de relevância nacional —ao maior portal da internet brasileira e depois a uma fintech com capital aberto em bolsa nos Estados Unidos. A história do grupo fala por si só.
Mentoria In Company
Tenho mais de 20 anos de experiência em Transformação Digital —participei deste processo desde o nascimento das primeiras empresas .com no Brasil no início dos anos 2000. Já atuei no UOL/Pagbank, na Natura e no Walmart.com antes de me tornar consultor, tendo atendido Microsoft Brasil, SulAmérica, GPA, ViaVarejo, entre outros, com temas que vão deste OKRs, Product Management até Transformação Ágil.
Fale comigo se precisar de mentoria individual ou consultoria/treinamento para a transformação de sua empresa.